Ｔ生産方式は、右肩上がりの成長を前提とした1般的な生産方式と違い、市場の動向で決まる「必要性」に従って生産する「限量生産」である。 限りのある少ない数でもいかに利益を生み出すかを徹底して考えた方式だ。
何10年も前から、「成長の限界」をも視野に入れて、独自の生産方式づくりに遇進していたからこそ、いかなる環境の変化にも揺らがない。 企業やビジネスマンは、テキストなき時代に生きているという覚悟が必要だ。
テキスト探しや人真似をやめ、自ら知恵をひねり、実行するしかない。 国際競争の時代には、どこにも負けないものを持たないと、企業の生き残りはむずかしいという言い方をする。
多くの人は、「どこにも負けないもの」は、技術力であり、商品開発力だと考える。 それでは中小企業にとっては縁遠い話のように聞こえ、どうしても暗い気持ちになってしまう。
サービス業も同じだ。 資金力のある大手には所詮太万打ちできないと、はなから諦めてしまっている。
はたしてそうだろうか。 一見地味に思える「モノをつくる」世界で、地道な努力を積み重ねて、「オンリーワン企業」を目指す動きがある。
「つくる力」による二極化が進行している。 Ｔ生産方式を「Ｕ方式」にアレンジして展開しているリコＵ株式会社(本社埼玉県八潮市、資本金2億円、売上高3O五億円、社員数七4O名)のＫ戸健二社長は、「生産技術による二極化が進んでいます。
この工場なら期待したとおりのモノづくりにより守ってくれる、この工場なら品質のいいものを安くつくってくれるという信頼を勝ち取ることができれば、ビジネスパトナはどんどん増えていきます。 工場は最高のショルムだと考えています」と話している。

多くの企業が、受注減に苦しむなか、同社のように「品質のよいものを安くつくる力」が備わっていれば、仕事はいくらでもある。 たしかにモノづくりに挑戦している企業には不況感がない。
「品質・納期・コスト」といった点で、どこにも負けないモノマつくりができる企業であれば、景気動向に関係なく、顧客の支持を得ている。 反対になんらのセルスポイントも持たない企業の場合は、いまの時代、顧客の支持を得るのはむずかしい。
どこにも負けないモノづくりが簡単に身につくわけではない。 拙著『Ｔ式人づくりモノづくり』で紹介したＫ金属工業の場合も、同業他社の多くが、従来の大量生産方式を続けるなか、多品種少量生産という顧客に試行錯誤を重ねた結果が、受注からわずか2時間で網戸や玄関ドアを仕上げるという今日のモノづくりにつながっている。
同社のＨ社長によれば、「大量生産をやめて、の都度の段取り替えで一セットずつやるのは大変に決まっています。 そうしないと生き残れないと思っていたし、大変なことを大変でないようにしようと日々改善を重ねてきました」となる。
ただ単に危機感を感じるだけでなく、「需要に対応したモノづくり」に向かって、改善をやり続けたからこそ今日がある。 「このままではダメだ」という危機感を抱く人は多い。

危機感をわがこととして捉えているかといえば、はなはだ疑問が残る。 「景気が悪いから仕方がない」と片づけてきた経営者がたくさんいる。
ビジネスマンの多くも、リストラに怯えているように見えて、どこかで「会社がなんとかしてくれる」といった甘えを捨てきれずにいる。 危機感を持っているように見えて、実際には真剣に自分の問題と認識していない。
だから、会社や自分を変えられないでいる。 モノづくりについていえば、従来の生産方式のままでは、ムダばかりが多く、競争力がないと頭ではわかっていても、どう変えていいかわからないままにやり続けている。
もはやこれまでと同じやり方、人と同じやり方を続けていては競争には勝てない。 生き残るのさえむずかしくなる。
まずは何をもって自らのセルスポイントとするかを目標として定める。 モノづくりなら、「品質・納期・コスト」といった点で、どこにも負けない「つくる力」を身につければ、景気には左右されない。
あとは目標に向かって、日々の改善と実践を繰り返す。 地味に見えても、たしかな目標に向かって歩めば、その先には「オンリーワン」が見えてくる。
「お前は枝振りばかりを気にしているが、盆栽を育てたいのか、松を育てたいのかどっちだ」と、かつてS氏(元Ｔ自動車生産調査室主査)にいわれた。 Ｔ生産方式の導入について、相談を受け企業を訪問する。
生産現場を見れば、問題点はいくつでもあげられる。 何もその企業にかぎった話ではない。

世界一の品質と生産性を誇るＴそれではその工場が問題だらけかといえばそうではない。 「改善は無限である」というように、問題はいくつもあり、解決の手段・手法もいくつもある。
そのなかには経営という視点では、別にいますぐ改善する必要もないものもたくさんある。 問題のなかには経営の本質に関わるものもあれば、まさに枝葉としかいいようのないものもある。
さして重要でもない問題を細かく指摘して、解決の手段・手法を無理にあてはめるのを指して、Ｏ氏も「枝振りばかりを気にする」という言い方をした。 本来経営者がやるべきは、小さな盆栽の育成ではない。
気候の変化や環境の変化にも動じない、大地にしっかりと根を生やした大きな松を育てるのが仕事だ。 そのためには細かい手段・手法にこだわるのではなく、目的は何かを明確にする。
「いいモノを、いい考えでつくっていく」ためには、何よりもまず人を育て、人が中心となってモノづくりを進めていくしかない。 Ｔ生産方式というと、いまでも「かんばん」のような手段・手法と思っている人が多い。
人中心のモノづくりという「経営哲学」が根幹にある事実を忘れている。 肝心の経営哲学を忘れ、目先の手段・手法の導入ばかりに追われると、逆に新たなムダをつくりだして、モノづくりや経営改善は行き詰まってしまう。
Ｔ生産方式の導入に成功した企業は「ものの見方・考え方」の根本的な変化にもっとも腐心する。 逆に「ものの見方・考え方」を変えないまま、「かんばん」のような手段・手法だけを導入した企業は、何年かしてもとに戻り、停滞期に陥る例が多い。
肝心の働いている人自身が、自分で考えるのではなく、テキストを他に求めるようになり、その都度の対処療法により、モノづくりがお客様の都合に合わせて、流れでモノをつくる「一気通貫」でなくなってしまうからである。 盆栽の枝振りばかりを気にして、あっちをいじり、こっちをいじりと見栄えばかりを気にするのではなく、まずは大地にしっかりと根をはらせるのが重要だ。
現代のように、市場が著しく変化する時代には、今日最適の手段・手法でさえ、明日も最適と手段・手法に固執したら、たちどころに問題が起きてしまう。 あっという聞に変化する市場とズレが生じてしまう。
モノが売れているときと売れていないときでは、とるべき手段・手法も変わってくる。 ロボットやITなどの活用の仕方が違えば、ムダの出方も違ってくる。
その場、そのときに本当に必要な手段・手法は何かを、たえず目的と照らし合わせながら、考え実践していく。 改善を進める場合、検討の段階では「1つの目的」に対して、その手段や手法は非常に多い。

考えられる案をできるだけ数多くあげ、それを総合的に検討して最善の策を選ぶべきである。

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